🏆 Jugar para ganar, de A. G. Lafley y Roger L. Martin

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Jugar para ganar (A. G. Lafley y Roger L. Martin) es uno de los libros más míticos sobre estrategia empresarial. Seguramente no revela ninguna clave rompedora o excesivamente innovadora, pero creo que es muy necesario conocer las claves del management “clásico” para asentar unas bases sólidas y poder complementarlas con nuevos conceptos y teorías más actuales.

Escrito por A. G. Lafley y Roger L. Martin (ex-directivo de Procter & Gamble y asesor estratégico respectivamente) describe el enfoque estratégico que utilizaron para duplicar las ventas de P&G, cuadruplicar sus ganancias y aumentar su valor de mercado en más de 100.000M $ mientras fue CEO de la compañía.

  • Título: Jugar para ganar
  • Autor: A. G Lafley y Roger L. Martin
  • Extensión: 267 páginas
  • Precio: 19,90 €

👨‍🦱💭 Principales reflexiones

Como decía antes, el libro no presenta demasiados aspectos “reveladores” respecto a la claves del posicionamiento y del management, pero aporta mucho orden y nociones básicas sobre cuáles son los factores claves para definir la estrategia y cómo lograr que ésta no se quede sólo en un discurso “elevado” y soñador sin ningún tipo de impacto en el día a día.

Los principales aprendizajes con los que me quedo son:

1️⃣ La estrategia es sobretodo método

Todo el libro está estructurado alrededor de las 5 preguntas que los autores creen que deben responderse para definir una estrategia completa y realizable. Solo por ese “modelo” ya merece la pena el precio del libro. Esas preguntas son:

  • ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? – Propósito o propuesta de valor
  • ¿Donde jugar? – Mercados en los que participar y segmentos a los que atacar
  • ¿Cómo ganar? – Posicionamiento a tomar para atacar los mercados y segmentos definidos
  • Capacidades clave – Acciones y recursos clave
  • Sistemas de gestión – Como realizar el seguimiento y control de la estrategia

2️⃣ La estrategia es transversal a la organización

Tradicionalmente, la estrategia es un proceso que se definía a través de un modelo top-down (los directivos decidían el rumbo que imaginaban para la organización y los niveles inferiores eran los responsables de aplicar las acciones que hicieran falta para llevarla a cabo.

Uno de los grandes cambios de paradigma que propone el libro es que la estrategia se define en todos los niveles de la organización, por lo tanto, debemos tener un buen “marco metodológico” para definirla y aplicarla con criterios racionales para todos. El libro plantea que la mayoría de decisiones que tomamos son “estrategia” en sí mismo, por lo tanto, lo importante es saber cuáles son los elementos a tener en cuenta para tomar decisiones acertadas y alineadas con los intereses de la organización.

3️⃣ Juega para ganar, no para competir

Si juegas para ganar, quizás ganarás pero si juegas para no perder, seguro que no ganarás. Los dos autores del libro trabajaron durante muchos años en Procter & Gamble, una de las multinacionales más grandes y prestigiosas del planeta, y eso se nota en la mayoría de sus planteamientos ya que animan a “jugar” siempre con una mentalidad de liderazgo. Cuesta lo mismo definir una estrategia para ser líder que definir una estrategia más mediocre para ser un player más del mercado.

Las claves para definir una buena estrategia ganadora son sencillas: céntrate en cubrir las necesidades reales de tus clientes potenciales y haz las cosas mucho mejor que tu competencia.

4️⃣ O eres artesano o eres industrial

De forma muy resumida, existen 2 tipos tipos de posicionamiento. Resulta muy importante decidir con cuál nos sentimos más representados y orientar todas nuestras decisiones en la dirección adecuada:

  • Enfoque basado en rentabilidad y escabalabilidad: Estamos hablando de negocios con mentalidad “ingenieril”. Negocios que requieren volumen: eficiencia, eficiencia y eficiencia. La gestión se valora por números agregados y con indicadores que permitan medir el rendimiento de los recursos. Un ejemplo claro de este modelo es Ryanair.
  • Enfoque basado en la artesanía: Negocios de “fans”, de personas enamoradas de un producto o servicio y, sobretodo, de la “filosofía” que transmiten. Normalmente, el precio es un factor secundario ya que buscamos clientes que se identifiquen con la marca. Cada cliente es único y se trata de retenerlo el mayor tiempo posible y, sobretodo, de conseguir que sea nuestro mayor prescriptor.

5️⃣ La estrategia empieza realmente tras la definición

La fase de definición de la estrategia es tan solo una pequeña parte del camino, una estrategia sin un plan de seguimiento no sirve para nada. Se trata, por tanto, de monitorizar a cada momento la eficacia de nuestros recursos, poniendo en marcha un sistema que garantice la capacidad de respuesta en caso de que algo falle, la comunicación de cada decisión a toda la compañía, la formación de los empleados, la previsión de una financiación y un mantenimiento de las actividades a lo largo del tiempo, la medición del progreso realizado en cada momento…

En el fondo se trata de de generar un sistema de comunicación, reporting y reuniones que permita permita medir el progreso del plan a medida que este se va desarrollando.

✍ Notas durante la lectura

Como sabéis, me encanta leer estos libros con el móvil al lado para poder ir tomando notas de las frases que más me gustan o de las reflexiones que se me van ocurriendo mientras leo. Os comparto mis notas estructuradas por capítulos por si a alguien le pueden animar a comprar el libro.

📌¿Qué es estrategia?

La estrategia no consiste en definir una serie de objetivos y “rezar” para que se cumplan al cabo de unos años. Definir objetivos es sencillo, lo difícil es pensar cual es el camino (o caminos) para llegar a ello.

No te bases solo en objetivos. Los objetivos son solo números que obedecen a una situación y a un contexto.

La estrategia consiste en la concatenación de una serie de decisiones que determinan dónde queremos situarnos en los próximos años y todo lo que debemos hacer para lograrlo.

Cuando pensamos en estrategia, generalmente imaginamos al Comité de Dirección de la empresa reuniéndose y tomando grandes decisiones con un sueldo multimillonario y trajes/vestidos de miles de dolares. Pero TODO es estrategia y ésta se aplica para definir los objetivos 2050 de China pero también para decidir como voy a tratar a mis clientes para ser el mejor vendedor del concesionario de San Cosme.

Uno de los grandes cambios de paradigma que propone el libro es que la estrategia se define en todos los niveles de la organización, por lo tanto, debemos tener un buen “marco metodológico” para definirla y aplicarla con criterios racionales

Para definir una buena estrategia, el libro presenta 5 fases que se deben revisar de manera constante ya que conforman los pilares del éxito:

  • ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? – Propósito o propuesta de valor
  • ¿Donde jugar? – Mercados en los que participar y segmentos a los que atacar
  • ¿Cómo ganar? – Posicionamiento a tomar para atacar los mercados y segmentos definidos
  • Capacidades clave – Acciones y recursos clave
  • Sistemas de gestión – Como realizar el seguimiento y control de la estrategia

Todas las preguntas anteriores deben de revisarse de forma continua para que asegurar que sigan siendo coherentes y sólidas.

📌 Nuestra aspiración ganadora – ¿Qué es ganar?

Jugar para ganar y no para competir. Es importante que, siempre que se defina una estrategia sea con la ambición de ganar. No tiene sentido plantear estrategias “a medias”. Si juegas para ganar quizás te quedas en segunda o tercera posición, pero si juegas para competir nunca serás uno de los referentes del mercado.

Una misión ambiciosa no es una estrategia, apenas es un comienzo.

Para lograr ganar, básicamente debes de conocer muy bien 2 aspectos:

  • El cliente y sus necesidades
  • La competencia

Conociendo al cliente y sus necesidades

Las aspiraciones o misión tienen que nacer con una orientación al usuario. Cuando pienses en qué significa ganar, piensa en lo que quieren tus usuario. Por ejemplo:

  • Nike: Ofrecer inspiración e innovación a todos los atletas (si tienes cuerpo, eres un atleta) del mundo
  • Mc Donald’s: Ser el lugar y la forma de comer preferida de los consumidores

No estás solo. Debes conocer a la competencia mejor que a ti mismo

Observa muy bien a la competencia. No solo a la competencia evidente sino a aquellos que compiten contigo en el tiempo de tus usuarios.

La competencia ya no es solo el que hace lo mismo que tu empresa. Hoy en día, si estás pensando en ofrecer un producto o servicio de ocio (sea cual sea) debes pensar que, en el fondo, estás compitiendo contra Netflix, Fortnite o cualquiera de las alternativas que utilicen nuestros clientes potenciales para entretenerse.

Por lo tanto, aunque parezca “loco”: si estoy pensando en desarrollar un nuevo juego de mesa, no sólo deberé fijarme en juegos tradicionales como puedes ser el Monopoly o el Catán, sinó que deberé pensar en qué puedo ofrecer para que mis clientes potenciales puedan plantearse mi juego en ves vez de echar una partida al Fornite o enganchar una serie en Netflix.

📌 Mercados y territorios – ¿Dónde jugar?

Resulta vital encontrar una combinación entre territorio + necesidad de mercado + target potencial con un mercado relevante para entrar en el mercado. Prioriza y explica de forma explícita dónde jugarás y dónde no y por qué (y revísalo periódicamente para comprobar que está vigente).

Más importante que saber dónde jugar es tener claro dónde NO debes jugar.

En grandes multinacionales es habitual queres expandirse con todo en todos los mercados y en ocasiones eso lleva a pérdidas multimillonarias por no estudiar bien el mercado y las necesidades de los usuarios en él. Por ejemplo, por mucho que mi matriz tenga sede en China, nunca voy a triunfar si lanzo el negocio de cubiertos -tenedores, cuchillos, etc- ya que allí no los usan.

Para escoger de una forma consciente “Dónde jugar”, debes estudiar y “controlar” los siguientes factores:

  • Geografía
  • Tipo de producto
  • Segmento de consumidores
  • Canal de distribución
  • Fase de producción vertical que quiero/puedo asumir

Existen 4 tentaciones típicas que pueden complicar la elección de “dónde jugar” y que, generalmente, acaban costando muchas pérdidas a las empresas

  1. No elegir y tratar de abarcar todos los segmentos y territorios. Dónde jugar es un juego de francotiradores, no de bazukas.
  2. Pensar que las decisiones son inamovibles. Resulta indispensable evaluar constantemente nuestras decisiones y tener suficiente humildad y cintura para cambiar.
  3. Pensar que lograrás un nuevo terreno de juego con adquisiciones. Debes estar muy convencido antes de realizar cualquier adquisición: son muy complejas organizativamente y sus beneficios no son a corto plazo. Debes valorar de forma muy meticulosa este tipo de operaciones y pensar más allá de la “conquista” de un territorio
  4. Dejarse embaucar por el síndrome del “espacio vacío”: En ocasiones encontramos alguna zona o territorio que incomprensiblemente no está ocupada por otros competidores. Un oasis al que parece obvio que debemos “entrar”. ¡Cuidado! Los “chollos” no suelen existir, así que analiza bien si merece la pena entrar. Recuerda que:
    • En ocasiones esta vacío porqué no existe un tamaño de mercado suficiente.
    • Ser el primero en llegar no quiere decir ser el líder. Llegar primero implica un gran desgaste para conocer y formar el mercado que se traduce en mucha inversión y (normalmente) poco beneficio.

📌 Posicionamiento y relevancia -¿Cómo ganar?

Tras analizar cuales son las geografías, segmentos y tipos de producto, es momento de elegir cual es la mejor forma de “ganar”. Es decir, de convertirse en el líder de la industria obteniendo una mayor cuota de mercado.

Básicamente existen 2 enfoques para posicionarse en el mercado y en como quieres construir tu margen:

1️⃣ Bajo coste (orientación a precio) – Ejemplo claro: Ryanair

  • Comprensión detallada de los costes y procesos
  • Foco en la reducción de costes
  • Sacrificio de clientes inconformistas
  • Compromiso con la estandarización

Estamos hablando de negocios con mentalidad “ingenieril”. Negocios que requieren volumen: eficiencia, eficiencia y eficiencia. La gestión se valora por números agregados y con indicadores que permitan medir el rendimiento de los recursos.

En ocasiones se tiende a menospreciar este tipo de organizaciones ya que se les achaca que no están centrados en el cliente. Estoy de acuerdo a medias:

  • Este tipo de negocios trata de “exprimir” al máximo todos los procesos y recursos para conseguir el mejor precio para el cliente. A priori, este parece un buen trato.
  • Sin embargo, en ocasiones se ofrece un servicio demasiado básico en cosas que el usuario considera totalmente necesarias y provoca una percepción muy negativa (un claro ejemplo es la política tan restrictiva de Ryanair con el equipaje de mano)
  • Cuando tienes este tipo de modelos es muy importante que asegures que las actividades “básicas” de los clientes se cubran de manera suficiente o puedes tener un disgusto.

2️⃣ Diferenciación (foco en crear un gran producto/marca que “enamore” a los usuarios) – Ejemplo claro: Apple

  • El cliente y su opinión son lo primero
  • Foco retención y fidelización
  • Construcción intensa de marca
  • Compromiso con la innovación

En este caso, hablamos de todo lo contrario: artesanía y delicadeza. Negocios de “fans”, de personas enamoradas de un producto o servicio y, sobretodo, de la “filosofía” que transmiten. Normalmente, el precio es un factor secundario ya que buscamos clientes que se identifiquen con la marca. Cada cliente es único y se trata de retenerlo el mayor tiempo posible y, sobretodo, de conseguir que sea nuestro mayor prescriptor.

¡Ojo! Cada uno de nosotros puede tener 1 o 2 marcas con las que se represente de una forma tan estrecha, por lo tanto, debemos de ser muy cuidadosos antes de tomar este posicionamiento.

Cómo construir nuestro posicionamiento

En esta fase resulta indispensable conocer bien el mercado, los competidores y sus posiciones y decidir como quieres enfrentarte a ello teniendo en cuenta tus capacidades. Una vez tengas claro cuál es el terreno de juego y en qué lugar te quieres ubicar, debes decidir cuál es la mejor manera de tomar esa posición. Algunas de las opciones más comunes son:

  • Adquisición o fusión con compañías más pequeñas pero con una posición relevante
  • Conquistar posiciones más residuales para crear nuevas categorías y hacerlas crecer
  • Modelos de coopetición con los líderes del mercado para lograr que el mercado crezca cada vez más de forma global (Joint venture con los líderes)
  • Construir una posición de pionero promocionando una tecnología o capacidad innovadora
  • Atacar nichos secundarios muy específicos

Donde jugar y como ganar son decisiones que están íntimamente relacionadas y deben revisarse y contrastarse constantemente.

📌 Identifica tus capacidades clave – Aprovecha tus puntos fuertes

Tras decidir dónde jugar y cómo ganar, es el momento de determinar que capacidades y actividades clave debe tener la organización para afrontar el reto y contratarlas con las capacidades reales de la organización.

Para ello, existe una herramienta llamada “Sistema de Actividad” que consiste en identificar las 6/7 actividades clave e irlas desglosando con las sub-actividades para disponer de una foto de tu empresa.

El Sistema de Actividad nace del ¿qué necesito paras cumplir mis objetivos? VS ¿cuales son mis valores y cómo me distingo?

Este sistema de actividad debe escribir y adecuarse a todos los niveles de la organización y, si hay algún nivel, filial o empresa que no se adecue a ello es porqué no está en consonancia con los valores de la organización (y por lo tanto no está alineado con el objetivo)

Sé sincero con tus capacidades. No construyas sistemas de actividad con capacidades que NO tienes. El sistema de actividad debe ser un reflejo de lo que eres, no de lo quieres ser.

Si quieres ganar, tu sistema de actividad debe ser: viable, distintivo y defendible.

Básicamente, el aprendizaje que se extrae en este capítulo es que cuando por fin hayas definido el posicionamiento que debe adquirir la organización deber de proyectar en todos los niveles de la organización. Es en estos niveles en los que realmente se pasa de los aspectos teóricos a los prácticos: tras definir el posicionamiento en un power point es momento de trabajar con un equipo que sea capaz de llevarlo a cabo.

  • Si te posicionas como disruptor y referente en el mercado debes de tener un equipo con capacidad de innovar y con ganas de identificar cuáles son las futuras necesidades del mercado
  • Si tu objetivo es lograr una posición dominante en el mercado lograr cuotas de penetración de un 60-70%, necesitas gestores y trabajadores metódicos que escalen sus capacidades.

📌 ¿Qué sistemas de gestión necesitamos para respaldar nuestras decisiones?

Tras pasar por todos los niveles del proceso, la última decisión tiene que ver con generar un sistema de gestión que permita monitorizar la estrategia definida y poder tomar acciones sobre el plan (impulsar, frenar, cortar, etc) de una forma rápida y eficiente.

La fase de definición de la estrategia es tan solo una pequeña parte del camino, una estrategia sin un plan de seguimiento no sirve para nada

Se trata, por tanto, de monitorizar a cada momento la eficacia de nuestros recursos, poniendo en marcha un sistema que garantice la capacidad de respuesta en caso de que algo falle, la comunicación de cada decisión a toda la compañía, la formación de los empleados, la previsión de una financiación y un mantenimiento de las actividades a lo largo del tiempo, la medición del progreso realizado en cada momento…

En el fondo se trata de de generar un sistema de comunicación, reporting y reuniones que permita permita medir el progreso del plan a medida que este se va desarrollando.

Los autores tienen claro que esta cascada no supone un proceso lineal, sino un flujo donde todas las partes se mueven y se influyen mutuamente, por lo que deben considerarse de forma conjunta.

A lo largo de este último capítulo los autores describen el proceso de “simplificación” que tuvieron que realizar para asegurar que el reporting y seguimiento de la estrategia se hacía de una forma eficiente y sencillo. Resumiendo y simplificando de forma extrema, alguna de las claves del sistema eran:

  1. Estandarización: todos los equipos deben de reportar de la misma forma y con los mismos indicadores. Las plantillas de reporting estrategia solo tienen una página y son siempre iguales.
  2. Definir rutinas y flujos de comunicación: Establecer reuniones periódicas en las que se realiza un seguimiento de la estrategia. Se trata de reuniones de 45 minutos que se organizan en modo sesión de trabajo: toda la documentación se ha enviado con 48 horas de antelación y el objetivo es discutir lo más relevante y aportar ideas, no revisar los documentos.
  3. Medir solo lo que es importante: Los datos son importantes para cualquier negocio, pero un exceso de datos dificulta la toma de decisiones. Cada nivel debe tener sus métricas y objetivos (4 ó 5 como máximo) y centrarse en trabajarlos y analizarlos de forma constante.

¡Espero que os guste!

Josep Aballó â€“ Ingeniero, consultor e inconformista. @pepaballo

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